Маргарита Арановская
Обозреватель Slon по потребительскому сектору

http://slon.ru/biz/1005875/

Как сломать иерархию: 5 радикальных управленческих экспериментов

Забрать у CEO кабинет, выбирать начальников всеобщим голосованием, менять шефа каждые полгода на какие еще ноу-хау способны компании, желающие совершить революцию в менеджменте?

Современный менеджмент жить не может без экспериментов. И сегодня нет такого, на что компании не были бы готовы решиться ради повышения производительности. Причем если раньше эксперименты больше касались рядовых сотрудников, то сейчас революционный дух все быстрее добирается до руководящих постов. Вот как прогрессивные бизнесы ломают традиционную иерархию.

1. CEO на шесть месяцев

Недавно китайская телекоммуникационная компания Huawei воплотила в жизнь свою новую стратегию назначения CEO: три руководителя будут править по полгода по очереди. Так Huawei хочет держать себя в тонусе на быстро меняющемся рынке. Все три CEO имеют разный профессиональный и управленческий опыт: при старте стратегии предполагалось, что поруководить смогут и ветераны, и талантливые новые менеджеры. Остается надеяться, что обойдется без междоусобиц и за свои полгода каждый из руководителей действительно будет выкладываться на полную.

Ведь невольно вспоминается другой игрок на этом рынке, который тоже решил, что одного CEO ему мало. Правда, правили co-CEO RIM (BlackBerry) Джим Балсилли и Майк Лазаридис не по очереди, а одновременно. Но закончилось их многолетнее руководство бесславно. Оба руководителя были смещены из-за того, что компания безнадежно отстала от рынка.

2. Жизнь без начальника

Кто-то считает, что первых лиц в компании должно быть больше одного, а другие, наоборот, заявляют, что их не должно быть вообще. К примеру, такую философию проповедует крупный разработчик и издатель компьютерных игр Valve Software. Компанию основали в 1996 году два бывших сотрудника Microsoft. После работы в крупной корпорации Гейб Ньюэлл и Майк Харрингтон испытывали глубокое отвращение к традиционной иерархии и потому внедрили у себя так называемую плоскую структуру: в компании было решено отказаться от менеджерских позиций вообще. Все сотрудники внутри отделов имели равнозначный статус, лидеры определялись в коллективе сами, для реализации конкретных проектов.

В руководстве для сотрудников Valve Software 2012 года содержался призыв не относиться как к боссу даже к формальному CEO компании Гейбу Ньюэллу. Казалось, вот он и есть менеджмент будущего. Равенство и анархия должны были создавать атмосферу для творческих идей и больших прорывов. Тем не менее многие бывшие сотрудники Valve в последнее время стали выступать с критикой таких методов. В частности, говорилось, что это привело к установлению в коллективе своеобразного порядка, сравнимого с тем, что создается в школьных классах: кто-то становится лидером, кто-то аутсайдером, но происходит это вне зависимости от профессиональных достижений.

3. Начальник без кабинета

Можно экспериментировать не только с количеством боссов, но и с их бытом, который, как известно, подчеркивает статус. Доходит до того, что руководителей лишают самого святого. В США становится все более популярным мнение, что не только рядовой сотрудник может жить без постоянного рабочего места, но и босс должен не быть человеком в кабинете, а жить в коллективе. Правда, пока эта идея популярна скорее в небольших компаниях.

К примеру, в американской компании Julep Beauty Inc. два основных руководителя регулярно мигрируют из отдела в отдел, находясь то в одном, то в другом. В других фирмах начальникам просто не выделяют отдельного помещения как, впрочем, и остальным сотрудникам, вынуждая их всех находиться вместе. Не улизнешь ни от работы, ни от решений, ни от общения ты все время на виду.

4. Демократия с одним но

Еще один классический способ заставить менеджера шевелиться это сделать его более зависимым от сотрудников. Например, определить, что должность его будет выборной. Классический пример такой самоуправляемой компании Semco, бразильский конгломерат по производству промышленного оборудования.

Эта история стала уже легендарной: придя на место своего отца, владельца компании, в 22-летнем возрасте, Рикардо Семлер уволил две трети менеджмента и полностью поменял порядки, отдав власть народу. Рабочие, по аналогии с Valve, должны были работать ячейками без менеджеров, самостоятельно определяя для себя объемы работ и оплаты. Высший же менеджмент в количестве шести человек выбирался мнением большинства два раза в год. Единственная топовая позиция, которая осталась невыборной, это должность CEO, которую занимает сам Семлер. Под таким необычным руководством компания успешно существует уже много лет, достигнув оборота $200 млн.

5. Пусть другие решат за нас

Можно экспериментировать и с процессом назначения. На это решилась даже фармацевтическая компания GlaxoSmithKline, вторая по обороту в мире, уж такому гиганту, кажется, положено придерживаться традиционных процедур. В свое время Glaxo столкнулась с непростой ситуацией. Ее руководитель Жан-Пьер Гарнье должен был уходить на пенсию, и хотя вопрос о преемнике решался аж с 2005 года, к 2007-му совет директоров так и не смог с ним определиться, несмотря на то, что все три основных кандидата давно работали внутри компании. При этом компания переживала не самый лучший период в своей жизни: возник скандал в связи с безопасностью одного из ее основных препаратов, Avandia, решался вопрос о реструктуризации и т. д.

Попросив Гарнье остаться еще на год, Glaxo решилась на последний шаг пригласила внешнего консультанта, который устроил кандидатам собеседования, как если бы они приходили в компанию извне. CEO в итоге стал руководитель бизнеса компании в Европе Эндрю Витти, до этого считавшийся аутсайдером.